城投公司到底需不需要戰(zhàn)略？答案顯然是肯定的。任何公司都需要戰(zhàn)略。

但現(xiàn)實是很多城投公司認(rèn)識不到戰(zhàn)略的重要性。很多城投公司都沒有戰(zhàn)略，經(jīng)營靠指令、發(fā)展靠政府、項目靠融資，于是經(jīng)營質(zhì)量越來越差、債務(wù)雪球越滾越大，還款壓力越來越大、未來越來越迷?！，F(xiàn)實越是殘酷，很多平臺越覺得戰(zhàn)略沒有用。債務(wù)已經(jīng)壓頂了，危機在眼前，先把剛兌應(yīng)付了再說吧，先把這筆融資拿到手再說吧，先把這個項目落實了再說吧……很多現(xiàn)實問題都需要解決，哪有空想戰(zhàn)略呢？

不要只顧著低頭走路，而忘記抬頭看天。

很多城投公司的現(xiàn)實困境就是源自于戰(zhàn)略的缺失與戰(zhàn)略方向的搖擺。嚴(yán)重缺乏可持續(xù)發(fā)展能力和競爭力的城投公司，在嚴(yán)監(jiān)管的政策下，政信融資模式終結(jié)、土地財政難以為繼，前景會一片灰暗。

城投公司需要什么樣的戰(zhàn)略？

城投公司中不乏脫穎而出成長為優(yōu)秀企業(yè)的例子，有些城投公司已經(jīng)成長為區(qū)域、全國的優(yōu)秀企業(yè)，甚至進入了世界五百強。城投公司必須要有明晰的戰(zhàn)略，這樣才能抓住發(fā)展機遇，在復(fù)雜多變的環(huán)境中找到自己的合理定位，集中資源實現(xiàn)業(yè)務(wù)突破，從而實現(xiàn)自身價值的放大與競爭力的提升。

但城投公司作為一類特殊的企業(yè)，與一般企業(yè)相比具有明顯的特殊性，所以不能套用一般企業(yè)的戰(zhàn)略設(shè)計模式、方法與體系，否則對城投公司的發(fā)展來說沒有太大好處。

城投公司的特殊性體現(xiàn)在哪里？主要體現(xiàn)在城投公司的投融資屬性、區(qū)域?qū)傩浴衅髽I(yè)屬性這三點上。

第一，考慮城投公司的投融資屬性。傳統(tǒng)的城投公司功能單一，就是政府投融資平臺，核心功能是融資，采取的是行政化管理方式，很多城投公司處于政企不分的市場化初級階段，公司治理、管理水平低、隊伍專業(yè)化、職業(yè)化程度低，很難界定為獨立的市場主體。同時，無論如何設(shè)計戰(zhàn)略，城投公司的投融資必然是核心。因此，城投公司的戰(zhàn)略設(shè)計面臨的環(huán)境要遠(yuǎn)比一般的企業(yè)復(fù)雜得多，其政企關(guān)系的處理、市場化轉(zhuǎn)型、管理提升、隊伍轉(zhuǎn)型等問題交織在一起，更加大了城投公司戰(zhàn)略設(shè)計、實施的難度。

第二，考慮城投公司的區(qū)域?qū)傩?。與誕生下來就面向全國甚至全球市場的一般企業(yè)不同，城投公司具有非常明顯的區(qū)域性。城投公司誕生之初是為了解決地方政府的城市建設(shè)資金缺口而來的。從根本上來說，城投公司與區(qū)域經(jīng)濟社會發(fā)展是密不可分的關(guān)系。城投公司所有的發(fā)展都是服務(wù)于區(qū)域的發(fā)展，城市投資建設(shè)、公用服務(wù)事業(yè)、民生保障、鄉(xiāng)村振興、產(chǎn)業(yè)發(fā)展等天然是城投公司的“一畝三分地”，如何融入?yún)^(qū)域、支持區(qū)域發(fā)展，在區(qū)域發(fā)展中壯大是戰(zhàn)略需要解決的核心問題。

第三，考慮城投公司的國有企業(yè)屬性。城投公司一般來說是國有獨資企業(yè)（有些城投公司實現(xiàn)了股權(quán)多元化），其實際控制人是地方政府，是典型的國有企業(yè)。無論地方政府下屬城投公司有多少，其實都是一個實際控制人。在戰(zhàn)略設(shè)計上，就不能片面強調(diào)一家城投公司的戰(zhàn)略，而必須要有區(qū)域整體的國資國企發(fā)展戰(zhàn)略。另外，作為國有企業(yè)，其承擔(dān)的責(zé)任是經(jīng)濟責(zé)任、社會責(zé)任、政治責(zé)任這三大責(zé)任，不僅要從單個平臺上算“小賬”，也就是城投公司的經(jīng)濟效益、勞動生產(chǎn)率等，也必須要從區(qū)域角度“算大賬”，也就是城市服務(wù)水平、就業(yè)吸納能力、財稅貢獻等。

城投公司戰(zhàn)略的核心之一：如何做好業(yè)務(wù)經(jīng)營？

很多平臺困境的根源就是缺乏經(jīng)營能力，從而導(dǎo)致自身經(jīng)營難以產(chǎn)生足夠覆蓋還本付息所需的現(xiàn)金流、利潤，更沒有辦法依靠自身積累的企業(yè)信用實現(xiàn)業(yè)務(wù)經(jīng)營與資源轉(zhuǎn)化。

顯然，對于城投公司來說，要擺脫空心化、機構(gòu)化的困境，就得做實、做活、做強業(yè)務(wù)。業(yè)務(wù)才是城投公司戰(zhàn)略規(guī)劃首要考慮的問題。通過業(yè)務(wù)戰(zhàn)略的規(guī)劃與目標(biāo)的設(shè)計，帶動城投公司的市場化轉(zhuǎn)型升級，這是擺脫困境的根本方法。

城投公司具有明顯的資源屬性。也就是說，城投公司的業(yè)務(wù)絕對不是跟一般企業(yè)拼能力、拼市場化、拼競爭，而是要善于利用自身的資源優(yōu)勢來構(gòu)建市場化的經(jīng)營機制，推動資源的資產(chǎn)化，進而構(gòu)建資源資產(chǎn)化、資產(chǎn)資本化的循環(huán)，最終獲得經(jīng)濟效益。

但城投公司絕對不能以競爭來界定自身的業(yè)務(wù)戰(zhàn)略基礎(chǔ)。城投公司的業(yè)務(wù)戰(zhàn)略是資源+競合，要突出城投公司的市場主體地位與政府資源的杠桿支點作用相結(jié)合，平衡資源與市場的關(guān)系，真正起到放大器的作用，盤活政府的資源，以市場化方式放大資源價值，有效組合土地、房產(chǎn)等“硬”資源與特許經(jīng)營權(quán)、政策等“軟”資源，打造業(yè)務(wù)突破的基礎(chǔ)。

城投公司在業(yè)務(wù)戰(zhàn)略上要把握以下幾點：

第一，做好事業(yè)規(guī)劃與業(yè)務(wù)組合。簡單說，城投公司的各項業(yè)務(wù)不能平面化堆砌，而要分出主次、遠(yuǎn)近。要設(shè)計企業(yè)短期、中期、長期的產(chǎn)業(yè)布局與業(yè)務(wù)組合，明確各類業(yè)務(wù)的定位、目標(biāo)及發(fā)展策略，構(gòu)建企業(yè)的業(yè)務(wù)增長階梯。同時，對于每個業(yè)務(wù)，要明確業(yè)務(wù)發(fā)展規(guī)劃、商業(yè)模式，明確戰(zhàn)略定位、商業(yè)模式、戰(zhàn)略路徑、工作重點和行動計劃，確保層層落實。

第二，要對業(yè)務(wù)進行動態(tài)管理。簡單說，城投公司不能簡單對業(yè)務(wù)進行靜態(tài)管理，要進行動態(tài)管理，有意識“做加法”、“做減法”。也就是要根據(jù)戰(zhàn)略要求通過資本運作的方式采取并購、新設(shè)等方式進行資源整合、業(yè)務(wù)突破。同時，要通過公司合并、剝離退出等方式整合業(yè)務(wù)，優(yōu)化資源配置。

第三，業(yè)務(wù)戰(zhàn)略要與城投公司的資本戰(zhàn)略相融合、匹配。要明確公司開展資本運作的原則及方式，明確公司的資本運作、并購重組、資產(chǎn)注入剝離、IPO上市等方式、方法、路徑，為業(yè)務(wù)經(jīng)營提供堅實的融投資支持，打造產(chǎn)融結(jié)合的發(fā)展模式。

城投公司的戰(zhàn)略核心之二：如何做好投融資？

城投公司必然是采取產(chǎn)融結(jié)合的發(fā)展模式，那么城投公司的戰(zhàn)略規(guī)劃必然要包含投融資模式創(chuàng)新，也必然包括資本戰(zhàn)略。

城投公司的投融資模式必然要從政信融資模式向企業(yè)信用融資的市場化模式轉(zhuǎn)型，那么必然也要從完全依賴財政資金的融投資轉(zhuǎn)變?yōu)榕c財政合作共贏、市場化融資與財政支持相結(jié)合的模式。

而這就要求城投公司從傳統(tǒng)的“投融資平臺”向“國有資本平臺”轉(zhuǎn)型。

第一，以籌資需求為基礎(chǔ)制定中長期的資本運營規(guī)劃。要立足區(qū)域經(jīng)濟社會發(fā)展對城投公司的要求判斷城投公司及各級子公司未來的資金需求及自身的資金缺口，評估公司及各級子公司的主體信用及融資、償債能力，并依據(jù)公司各業(yè)務(wù)板塊、重點項目經(jīng)營對籌資金額、進度、方式、成本的要求，明確公司產(chǎn)融結(jié)合的資本運作模式及路徑、計劃。

第二，依據(jù)貨幣市場、債券市場、資本市場等金融市場的最新政策及公司發(fā)展對象對投融資的需求，擬定公司的投融資戰(zhàn)略，明確公司夯實融資基礎(chǔ)、提升融資能力、降低融資成本、控制融資風(fēng)險的各類方式、方法及路徑，加強投融資模式創(chuàng)新，加快打造多層次、多渠道的投融資模式。

第三，制定城投公司上市平臺打造戰(zhàn)略，并爭取以上市公司作為資源整合及資本運作平臺。要對公司相關(guān)業(yè)務(wù)及相關(guān)子公司進行上市平臺，選擇擬培育的上市業(yè)務(wù)、子公司，并明確上市公司打造的主體培育、方式選擇、路徑規(guī)劃，加快擬上市業(yè)務(wù)、公司的打造步伐，推動相關(guān)資產(chǎn)、業(yè)務(wù)的重組整合，并推動上市主體有效開展重組整合、資本運營和產(chǎn)業(yè)整合活動。（來源：席老師談國企改革）