“十四五”期間，中國發(fā)展面臨著愈發(fā)復(fù)雜動(dòng)蕩的國際環(huán)境，國內(nèi)經(jīng)濟(jì)在新舊動(dòng)能轉(zhuǎn)換的關(guān)鍵期將面臨更多挑戰(zhàn)。2020年，新冠疫情在全球爆發(fā)，對(duì)供給側(cè)和需求側(cè)造成巨大沖擊，全球經(jīng)濟(jì)下行風(fēng)險(xiǎn)加劇，給國企帶來了短期經(jīng)營壓力和中長期機(jī)制改革壓力。危機(jī)之下，國有企業(yè)應(yīng)在業(yè)務(wù)發(fā)展、資本運(yùn)作和發(fā)展保障層面采取應(yīng)對(duì)策略，實(shí)現(xiàn)高質(zhì)量發(fā)展。

國企“十四五”期間的核心挑戰(zhàn)

全球宏觀經(jīng)濟(jì)不確定性加劇，國企改革進(jìn)入攻堅(jiān)期和深水區(qū)。

受新冠疫情影響，2020年全球經(jīng)濟(jì)將萎縮。國際貨幣基金組織（IMF）預(yù)計(jì)2020年全球經(jīng)濟(jì)將急劇收縮3%，中國GDP增速將降至1.2%?！笆奈濉逼陂g中國經(jīng)濟(jì)增速預(yù)計(jì)將持續(xù)放緩，國企轉(zhuǎn)型發(fā)展面臨更嚴(yán)峻的宏觀形勢(shì)。

目前，中國的國企改革已經(jīng)進(jìn)入攻堅(jiān)期和深水區(qū)。國企改革的政策框架已經(jīng)基本完善，國企在多個(gè)領(lǐng)域的試點(diǎn)工作不斷拓展，試點(diǎn)范圍不斷擴(kuò)大（見圖1）?！笆奈濉逼陂g，國企改革有望全面鋪開并進(jìn)一步深化，國企將進(jìn)一步提升競(jìng)爭力、創(chuàng)新力、控制力、影響力和抗風(fēng)險(xiǎn)能力。國企將面臨更高的改革要求，需要更大的決心和更切實(shí)的行動(dòng)來破除改革中的阻力與障礙。

國企面臨的十大挑戰(zhàn)

“十四五”期間國企將面臨三個(gè)層面的十大挑戰(zhàn)。

業(yè)務(wù)發(fā)展的角度

1. 在聚焦主業(yè)的前提下，如何實(shí)現(xiàn)傳統(tǒng)業(yè)務(wù)可持續(xù)發(fā)展和創(chuàng)新業(yè)務(wù)的規(guī)模增長？

2. 如何加強(qiáng)所屬產(chǎn)業(yè)和板塊業(yè)務(wù)協(xié)同，處理好主業(yè)和輔業(yè)、傳統(tǒng)業(yè)務(wù)和創(chuàng)新業(yè)務(wù)的關(guān)系？

3. 如何克服宏觀和地緣政治挑戰(zhàn)，突破市場(chǎng)、技術(shù)、資金、人才限制，有選擇地加快國際化發(fā)展？

4. 如何通過產(chǎn)融結(jié)合實(shí)現(xiàn)產(chǎn)業(yè)和投資的有機(jī)協(xié)調(diào)發(fā)展？

資本運(yùn)作的角度

5. 如何把握國企混合所有制改革的機(jī)遇？

6. 如何更有效利用國際國內(nèi)產(chǎn)業(yè)調(diào)整的機(jī)會(huì)，實(shí)現(xiàn)兼并和收購，并實(shí)現(xiàn)有效的投后管理？

發(fā)展保障的角度

7. 如何發(fā)揮企業(yè)的固有優(yōu)勢(shì)，圍繞組織、流程、文化和能力建設(shè)，打造企業(yè)真正的核心競(jìng)爭力？

8. 如何通過數(shù)字化推動(dòng)轉(zhuǎn)型升級(jí)，實(shí)現(xiàn)提質(zhì)增效？

9. 如何建立和改進(jìn)創(chuàng)新機(jī)制，增強(qiáng)研發(fā)的投入產(chǎn)出比，提高創(chuàng)新孵化效率？

10. 如何加強(qiáng)企業(yè)集團(tuán)管控模式，更有效地發(fā)揮集團(tuán)戰(zhàn)略引領(lǐng)作用以及業(yè)務(wù)板塊和分子公司的積極性和創(chuàng)造力?

國企“十四五”期間的應(yīng)對(duì)策略

“十四五”期間，國企須穩(wěn)中求進(jìn)，穩(wěn)中求變。國企應(yīng)明晰業(yè)務(wù)發(fā)展思路、拓展國際布局，通過混改及并購優(yōu)化資本運(yùn)作，通過管控優(yōu)化和數(shù)字化轉(zhuǎn)型打造堅(jiān)實(shí)的保障機(jī)制。

圍繞主業(yè)，創(chuàng)新增長

目前，部分國企業(yè)務(wù)大而不強(qiáng)，主業(yè)不明晰，資源過度分散。國企應(yīng)當(dāng)突出主業(yè)、聚焦主業(yè)、做強(qiáng)主業(yè)，圍繞主業(yè)布局營銷、投資及運(yùn)營，形成核心競(jìng)爭優(yōu)勢(shì)。

國企可通過布局創(chuàng)新業(yè)務(wù)尋找新的增長點(diǎn)。國企需通過選擇范圍劃定、明確業(yè)務(wù)方向、看勢(shì)定局三大步驟來篩選重點(diǎn)發(fā)展的創(chuàng)新業(yè)務(wù)機(jī)會(huì)。劃定范圍時(shí)，通過研判政策趨勢(shì)、競(jìng)爭趨勢(shì)、社會(huì)趨勢(shì)與科技趨勢(shì)確定備選邊界。明確方向時(shí)，企業(yè)布局創(chuàng)新業(yè)務(wù)可在劃定范圍內(nèi)圍繞產(chǎn)業(yè)鏈上下游、相關(guān)專業(yè)領(lǐng)域和產(chǎn)業(yè)科技創(chuàng)新三個(gè)方向?qū)で鬂撛趧?chuàng)新業(yè)務(wù)機(jī)會(huì)。看勢(shì)定局時(shí)，分析潛在業(yè)務(wù)機(jī)會(huì)的外部環(huán)境和內(nèi)部能力，分析潛在業(yè)務(wù)機(jī)會(huì)競(jìng)爭環(huán)境下的新賽道、行業(yè)格局和能力差距，明確入局時(shí)機(jī)。

深化混改，釋放紅利

“混改”有利于國企實(shí)現(xiàn)真正的市場(chǎng)化經(jīng)營，從多個(gè)層面激發(fā)國企活力。首先，“混改”可以建立健全高效的治理體系，完善董事會(huì)規(guī)范運(yùn)作和科學(xué)決策，轉(zhuǎn)變公司本部職能跨度大、管理模式單一的問題，放開對(duì)新業(yè)務(wù)進(jìn)行條線式管理的束縛。同時(shí)加強(qiáng)合規(guī)風(fēng)控體系建設(shè)，強(qiáng)化內(nèi)部責(zé)任追究制度，增強(qiáng)監(jiān)督震懾力，防范發(fā)展過程中的潛在風(fēng)險(xiǎn)。

其次，“混改”有利于國企完善激勵(lì)機(jī)制，有序推進(jìn)建立員工持股和跟投機(jī)制，執(zhí)行職業(yè)經(jīng)理人制度，給予充分授權(quán)，激發(fā)人才活力，從而實(shí)現(xiàn)“自上而下”的管理改革，提升經(jīng)營效率。

最后，通過“混改”，企業(yè)可以引入高匹配度、高認(rèn)同感、高協(xié)同性的戰(zhàn)略投資者，同時(shí)實(shí)現(xiàn)技術(shù)、資源、資本、管理、產(chǎn)業(yè)鏈等方面的優(yōu)勢(shì)互補(bǔ)，從而解決企業(yè)面臨的現(xiàn)金流吃緊，產(chǎn)業(yè)鏈不穩(wěn)定，風(fēng)險(xiǎn)管理經(jīng)驗(yàn)不足，創(chuàng)新能力缺失等問題。

外延增長，補(bǔ)齊能力

兼并收購實(shí)現(xiàn)外延增長有助于國企補(bǔ)足現(xiàn)有業(yè)務(wù)短板，并快速進(jìn)入新興業(yè)務(wù)領(lǐng)域。資金充裕的國企可以借此機(jī)會(huì)依靠收并購掌握上游核心技術(shù)，或者進(jìn)入下游市場(chǎng)，實(shí)現(xiàn)產(chǎn)業(yè)鏈的整合優(yōu)化，優(yōu)化利潤結(jié)構(gòu)，擴(kuò)大市場(chǎng)份額，提升自身競(jìng)爭力。

制定并購戰(zhàn)略時(shí)，需注重標(biāo)的選取和并購后的整合。在并購之前要注重對(duì)企業(yè)標(biāo)的持續(xù)經(jīng)營能力、資產(chǎn)管理規(guī)模和整體價(jià)值進(jìn)行綜合評(píng)估。同時(shí)并購過程中，綜合評(píng)估標(biāo)的與企業(yè)在文化、管理上的契合程度，在人才、業(yè)務(wù)、技術(shù)上的協(xié)同效應(yīng)。充分考慮并購過程和融合之后的挑戰(zhàn)和風(fēng)險(xiǎn)，制定全方位的并購戰(zhàn)略。

明晰定位，管控優(yōu)化

目前，國資委已將更多的權(quán)利下放至國有資本投資公司和國有資本運(yùn)營公司。兩類公司的總部的功能定位在于“管資本”。

國有資本投資公司通過股權(quán)關(guān)系向下鏈接二級(jí)平臺(tái)，負(fù)責(zé)投資和資本管理。二級(jí)平臺(tái)的功能定位在于“推業(yè)務(wù)”，負(fù)責(zé)專業(yè)業(yè)務(wù)平臺(tái)的管理和推進(jìn)，三級(jí)子公司則作為基礎(chǔ)的“經(jīng)營單元”，負(fù)責(zé)具體的落實(shí)和實(shí)施，從而形成了總部——二級(jí)平臺(tái)——三級(jí)子公司的遞進(jìn)落實(shí)架構(gòu)。

國有資本投資公司的集團(tuán)總部對(duì)于不同業(yè)務(wù)應(yīng)避免一刀切的管控方式，形成差異化管控模式。從業(yè)務(wù)成熟度、戰(zhàn)略重要性、業(yè)務(wù)經(jīng)營性、業(yè)務(wù)協(xié)同性、能力匹配性等方面出發(fā)，綜合考量設(shè)置與業(yè)務(wù)情況相匹配的管控模式。例如，集團(tuán)總部在強(qiáng)化總部管理和服務(wù)職能的基礎(chǔ)上，在戰(zhàn)略決策權(quán)和人事權(quán)上，要適度向子集團(tuán)和區(qū)域子公司傾斜，以便激發(fā)團(tuán)隊(duì)活力，敏捷響應(yīng)市場(chǎng)需求。

數(shù)字賦能，逐步升級(jí)

數(shù)字化轉(zhuǎn)型是國企應(yīng)對(duì)各類技術(shù)的更迭，打造競(jìng)爭力的必然選擇，是國企抵抗逆境的有力武器。此次疫情危機(jī)中，數(shù)字化企業(yè)在應(yīng)對(duì)危機(jī)和變化時(shí)表現(xiàn)出的靈敏度和抗風(fēng)險(xiǎn)能力有目共睹。

企業(yè)的數(shù)字化可以分為3個(gè)階段，國企應(yīng)穩(wěn)扎穩(wěn)打，從提升運(yùn)營效率出發(fā)，逐步過渡到賦能創(chuàng)新業(yè)務(wù)。數(shù)字化1.0的運(yùn)營提升：數(shù)字化技術(shù)主要應(yīng)用于內(nèi)部管理，達(dá)到提升運(yùn)營效率、增強(qiáng)管控能力，達(dá)到降本增效和風(fēng)險(xiǎn)控制的目的。數(shù)字化2.0的體驗(yàn)升級(jí)：企業(yè)進(jìn)入數(shù)字技術(shù)驅(qū)動(dòng)業(yè)務(wù)應(yīng)用階段，數(shù)字應(yīng)用增加了與客戶交互的觸點(diǎn)，為客戶提供精準(zhǔn)化、定制化、個(gè)性化的產(chǎn)品和服務(wù)，并創(chuàng)造深入的服務(wù)體驗(yàn)。數(shù)字化3.0的模式創(chuàng)新：進(jìn)入數(shù)字化創(chuàng)新顛覆階段，利用在內(nèi)部管理和業(yè)務(wù)應(yīng)用積累的大量數(shù)據(jù)，通過數(shù)字技術(shù)賦能，顛覆傳統(tǒng)業(yè)務(wù)模式，孵化新的業(yè)務(wù)模式，即將產(chǎn)品一次性銷售向服務(wù)化和平臺(tái)化方向轉(zhuǎn)變。

（來源：普華永道）